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引导下属的参与意识（第1页）

引导下属的参与意识

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与意志消沉、没有干劲的下属进行沟通，也是有一定技巧的。

如果你的手下有这样的下属，你最好能让他参加从未参加过的会议。

会议上可以用询问加讨论的方式激发他们，改变其态度。

如生产单位这种做法就是集合现场工作员工的意见，一边修改工艺流程，一边提高质量。

这种方法不仅提高了会议效率，还集中了大家的智慧，扩大了工作者与经营者的“参与意识”

。

所谓“参与意识”

，内含有影响一个人干劲的重要因素。

韦尔奇担任过不同的职务。

他认为，把任务交给能力强的下属是“你办事，我放心”

，但不等于没有这样的下属，工作就大有停止运行之势。

事实上，不能排除在公司内，每个人的能力有大小差别，这是一种正常的现象。

但客观事实是，在所有人员中，能力强的人毕竟是少数，你越重视那几个人，另一些人的能力就越差，整体力量也越会下降，并且对公司人际关系也有害。

不被重视的人内心是失落的，会对上司产生怨恨，对有能力的下属产生妒忌。

人的潜在心理经常会对和自己有关的事情，产生一种“想了解得更深”

的“参与欲望”

。

虽然有时想不去理会某事，但这种想法却违背了潜在心理的要求。

作为上司，在平日交流上就得让下属说出意见，充分地满足其“参加欲望”

，能使对方产生强烈的参与意识。

一旦人心里有了这种意识，那么，不管是集团或组织的目的，就会像是自己的目的一样，会在不知不觉中，使工作态度和干劲逐渐好转起来。

美国心理学家雷德，以他担任多年上司的经验说道：“对部下不能用命令的方式，而要用询问的方式。”

这也是希望从听取对方的意见中，诱导出对方的参与意识。

如此一来，可使对方的意见充分表达出来，使参与意识发挥到最大限度。

其实，诱导对方的干劲，让他做出决定，不可能总是好的。

因为，让一个能力不足的人下定决心，可能会产生相反的效果。

让持反对意见的人做决定，还会造成组织上的混乱。

因而，这时应以自己决定的事情来诱导对方，使他觉得像在决定自己的事情一样。

如果能以这种方法顺利地诱导对方，才算是一种成功的沟通。

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